Arbeitswelt: Interview mit Personalexperte Matthias Mölleney

ANNABELLE: Matthias Mölleney, wenn man sich seinen Traumberuf vorstellt, kommt Personalchef eher nicht vor.
MATTHIAS MÖLLENEY: (lacht) Nein, eher nicht.

Sie wären auch lieber Pilot geworden.
Ja. In meiner Nachbarschaft wohnte ein Pilot. Für uns Kinder war er ein Halbgott. Aber wie die meisten Halbgötter haben auch die Piloten ihr gesellschaftliches Grounding erlebt. Heute muss man schon Popstar sein, damit die Leute noch vor Ehrfurcht erstarren.

Als Personalchef erlebten Sie ein anderes Grounding mit, das der Swissair. Sie mussten damals Tausende Leute entlassen. Wie viele Kündigungen haben Sie in Ihrem Leben schon ausgesprochen?
Sicher über 50 000. Leider.

Wie kündigt man richtig?
Eine Kündigung ist, nach dem Tod eines nahen Verwandten und der Scheidung, das Gravierendste, was einem im Leben passieren kann. Die Sache muss also gut überlegt und dann sensibel umgesetzt werden. Denn genauso schlecht, wie jemandem zu früh zu kündigen, ist, jemandem zu spät zu kündigen.

Und was heisst das konkret?
Was von Anfang an klar sein muss, ist die Botschaft, dass es um eine Kündigung geht und dass eine gemeinsame Zukunft nicht mehr möglich ist. Am Ende des Gesprächs muss für den Betroffenen unbedingt nachvollziehbar sein, warum es keine vernünftige Alternative gab. Und zwar so, dass er auch seine eigene Rolle darin sieht. Was hätte er anders machen können? Hätte er überhaupt etwas anders machen können?

Wurde Ihnen auch schon gekündigt?
Ja, dreimal. Einmal bei der Swissair und danach noch zweimal, weil die Firma jeweils Opfer einer unfreundlichen Übernahme wurde.

Sie sagen von sich, dass Sie viel zu viel arbeiten in Ihrem Leben. Warum?
Weil mir meine Arbeit sehr viel Spass macht.

Muss Arbeit Spass machen, damit man motiviert ist?
Früher war es simpel: Man hat gearbeitet, um zu überleben. Danach kam die Arbeit-muss-Spass-machen-Phase. Heute steht vor allem die Sinnfrage im Vordergrund. Man will wissen, warum man genau das macht und nichts anderes, welches Zahnrad man im Betrieb ist und was das bringen soll – einem persönlich, aber auch der Firma. Viele Unternehmen kommen da zunehmend in Erklärungsnot.

Weil die Leute nicht mehr bereit sind, für einen Job alles in Kauf zu nehmen?
Ja, und zwar privat wie beruflich. Kommt hinzu: Ein Hauptkennzeichen der Arbeitswelt der Zukunft ist die Multioptionalität. So wie es eine immer grössere Vielfalt an Lebensmodellen gibt, gibt es auch eine immer grössere Vielfalt an Ausbildungsmöglichkeiten. Es ist nicht einfach, als Arbeitgeber immer die passende Antwort darauf zu geben. Zudem überfordert die Multioptionalität viele Menschen. Man tut sich zunehmend schwer, sich für einen beruflichen Weg zu entscheiden und sich längerfristig an eine Firma zu binden.

Aber Chef wird man immer noch gern?
Auch das nimmt ab. Vor zwanzig Jahren hat jeder sofort zugegriffen, wenn ihm ein Chefposten angeboten wurde. Heute lehnen schätzungsweise vier von zehn Kandidaten dankend ab. Und zwar nicht nur Frauen, auch immer mehr Männer.

Warum?
Sicher auch, weil Führungsarbeit immer noch viel zu häufig mit Vollzeitarbeit gleichgesetzt wird. Wie oft höre ich von jungen Ingenieuren: Der Job interessiert mich, die Firma interessiert mich, aber ich möchte maximal achtzig Prozent arbeiten, weil ich daneben noch Spitzensport betreibe oder mich meinen Kindern widmen möchte. Dabei gäbe es oft durchaus flexiblere Arbeitsmodelle – auch auf Führungsebene.

Ein guter Lohn, ein toller Bonus dürfte die Entscheidung erleichtern?
Vielleicht. Aber grundsätzlich sind das eher schlechte Anreizsysteme. Bei einfachen Tätigkeiten mag das funktionieren: Wenn du besser putzt, kriegst du mehr Geld. Bei anspruchsvollen Tätigkeiten hingegen sind diese Systeme – man spricht von extrinsischer Motivation – eher kontraproduktiv, weil sie intrinsische Motivation, also die Motivation, die sich aus der Arbeit selbst ergibt, zerstören.

Intrinsische Motivation ist nachhaltiger?
Wenn Sie so wollen, ja. Man tut dann etwas um seiner selbst willen, weil es Spass macht, weil es einen herausfordert. Und ein Bonus ist da eher ein Misstrauensvotum: Ich traue dir nicht zu, dass du deine Arbeit einfach so perfekt erledigst. Deshalb gebe ich dir einen Bonus, wenn du es trotzdem tust. Studien haben gezeigt, dass solche Bonus-Malus-Systeme so viel intrinsische Motivation zerstören, dass der Motivationssaldo am Ende sogar negativ ausfällt.

Wie stärkt man denn die intrinsische Motivation seiner Mitarbeiter?
Vor allem mit einem guten Arbeitsumfeld – und einem guten Chef. Es gibt den Satz: Menschen heuern bei einer Firma an wegen der Aufgabe, kündigen tun sie wegen des Vorgesetzten.

Woher diese eklatante Führungsschwäche?
Das fängt damit an, dass wir viel zu wenig in Führungsqualität investieren. Als Personalchef einer Maschinenbaufirma sagte ich mal zum CEO: Wenn unsere Mechaniker genauso gut für den Umgang mit Maschinen ausgebildet wären wie unsere Führungskräfte für den Umgang mit Menschen, würden wir die Mechaniker nicht näher als zwanzig Meter an die Maschinen heranlassen.

Man geht davon aus: Führen kann jeder.
Genau. Zudem wird Führung fälschlicherweise immer noch als Belohnung verkauft für besonders gutes Spezialistentum. Das ist völlig falsch. Man muss diejenigen zu Chefs machen, die das am besten können.

Was muss der Chef oder die Chefin der Zukunft denn zu bieten haben?
Ein Professor der Uni St. Gallen sagte schon vor 15 Jahren: Wir müssen aus Vorgesetzten Vorgenetzte machen. Der Chef der Zukunft muss mich nicht mehr führen und kontrollieren, er muss mich primär unterstützen und vernetzen, mir Zugang verschaffen zu den besten Informations- und Wissensquellen.

… und am liebsten im Grossraumbüro. Sie hingegen sitzen hier allein. Was spricht eigentlich gegen das gute, alte Einzelbüro?
Schlicht die Tatsache, dass Einzelbüros in den notorisch überbelasteten Stadtzentren weder ökologisch noch ökonomisch Sinn machen.

Das Flexible Office macht hingegen Sinn?
Der flexible Arbeitsplatz ist ein Zukunftsmodell, weil er eine Antwort bietet auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Lebensmodelle der Menschen. Jeder kann arbeiten, wann und wo es ihm gerade am besten passt, gleichzeitig sind alle immer und überall miteinander vernetzt.

Noch nie gab es so viele «Experten» für die Optimierung des Arbeitsplatzes: Arbeitspsychologen, Innenarchitekten, Feng-Shui-Berater. Doch statt entspannt am Pult zu sitzen, rennen wir die Burnout-Kliniken ein.
Da sehe ich – ganz ehrlich – den Kausalzusammenhang nicht. Die ganze Burnoutgeschichte hängt viel mehr mit dem Thema Speed zusammen. Ende der Achtzigerjahre gab es den Fax. Wenn ich da etwas verschickte, wusste ich, das landet frühestens in drei Tagen wieder bei mir. Wenn ich heute nach drei Stunden keine Antwort auf ein Mail rauslasse, hält man mich für tot.

Wird das Tempo noch zunehmen?
Ich fürchte ja. Denn diejenigen, die immer präsent sind und immer sofort auf alles reagieren, sind dummerweise auch immer noch diejenigen, die dafür belohnt und befördert werden.

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